商业竞争激烈，变化无常，企业跨领域发展常引发众多关注和讨论。领导者如何在跨界中明确方向，创造价值，成为众人关注的中心话题。

冯鑫和他的暴风跨界之旅起点

冯鑫在创业初期专注于某一特定领域。当他挣脱资本的限制后，他决定引领暴风迈向新的发展路径。大约在2016年左右，众多企业纷纷涉足跨界领域。冯鑫认识到仅靠视频网站的业务存在局限。暴风，作为一个从视频平台起家的公司，在娱乐和体育产业繁荣发展的时期，寻求拓展新的业务领域。比如，VR技术初露锋芒，冯鑫看到了其中的商机，将VR业务作为优先发展的独立项目。同时，智能电视也成为终端布局中不可或缺的一部分，这些举措标志着暴风跨界发展的开端。

冯鑫意识到，若想实现突破，必须摆脱现有模式。目前，传统视频平台在内容上存在不足。他明白，若要构建完整的产业链，内容至关重要。然而，热门影视网站的IP版权价格已十分昂贵，单纯购买成本高昂，且对后续生态链的拓展作用有限。

暴风的硬件规划

冯鑫在硬件布局方面思路明确。以虚拟现实技术为例，这是暴风在硬件竞争中的一大防线。当时，虚拟现实在中国市场尚属新领域，但暴风凭借先发之利。冯鑫认为，既然虚拟现实已抢占先机，就应该借助互联网产品的迭代特性，提升竞争难度。他明白产品不必等到完美无缺再推出，抢占市场先机尤为关键。智能电视业务同样是暴风硬件终端布局的关键环节，但与虚拟现实相比，智能电视市场竞争更为激烈。若暴风想在智能电视市场分得一杯羹，还需制定独特的竞争策略，如优化内容资源搭配和提升用户体验。

硬件发展过程中，冯鑫不得不面对来自同行的竞争。其他企业若在智能电视或VR领域大举投入，并拥有创新技术或商业模式，暴风如何应对，这同样是冯鑫必须深思的问题。

内容布局的考量

暴风在跨界发展中的内容至关重要，这一点不可或缺。影视业务作为其基因的组成部分，自然不能被忽视。此外，高利润的游戏业务也必须纳入考量，而对于价值高达五万亿的体育市场，暴风也渴望分一杯羹。冯鑫希望打造一个终端、内容、生态相结合的布局，即他所提出的“联邦生态”。

冯鑫在影视领域并不打算采取传统企业的做法，仅是购买热门IP。他更倾向于自主创造。以《蜀山战纪》为例，这部作品在其生命周期内，产业链收入达到了六亿。其中，影视收入占比高达70%，游戏收入超过25%，而其他生态链环节仅贡献了不到5%的利润。这些数据揭示了影视行业强大的龙头效应，同时也显示出其他环节巨大的发展空间。若能自主打造IP，或许能将整个产业链的价值最大化。

收购稻草熊影业的战略

冯鑫决定收购稻草熊影业，这个选择是经过周密考虑的。稻草熊在内容制作方面具备一定实力。冯鑫计划通过收购，亲自担任超级制片人，以实现影视价值的最大化。至于吴奇隆，他可以更加专注于内容创作，因为有暴风这样的强大平台在背后支撑。

这次收购是暴风在内容战略布局中的一个关键步骤。影视行业的内容制作竞争尤为激烈。对于暴风这类跨行业的企业来说，想要进入这一领域并吸纳稻草熊这类公司，会遇到不少困难。比如，如何融合团队文化、共享管理资源以及合理规划财务等方面。

与乐视对比下的暴风模式

人们常常把暴风和乐视放在一起讨论，它们都提出了终端、内容和生态的整合策略。冯鑫提到的暴风“联邦生态”与乐视的做法存在差异。以影视行业为例，乐视有着自己的发展路径，而暴风并未选择像乐视那样通过高价购买热门IP来发展。

两者虽都采用生态整体策略，但风暴在IP构建上更侧重于源头。比如，暴风希望在IP构建时就全面规划各项业务，力求IP链条中每项业务都能实现价值最大化。这种区别本质上反映了冯鑫对市场不同角度的思考与判断。在他目睹乐视模式因资本因素遭遇困境时，他寻求的是一条更加稳健、更具控制力的成长路径。

跨界面临的外部质疑

在商业领域，一旦企业喊出“生态”的口号，往往容易受到外界的批评，认为其不够专注。比如，小米在打造智能硬件生态链的过程中，外界便质疑其手机业务增速放缓是由于业务范围过广。同样，冯鑫的暴风公司也遭遇了类似的挑战。

冯鑫持有独到见解，他觉得在创业的前十年受到限制，如今按照个人意愿行事对暴风的发展大有裨益。在他看来，专业精神并非仅仅在具体业务上体现成果，更在于公司战略层面。他更看重的是在整体战略指导下，各业务板块的协同进步，这对于暴风来说，意义远超个人荣誉。你认为冯鑫的这种跨领域发展理念在实际操作中具备哪些优势，又可能面临哪些风险？期待你分享见解，同时也欢迎点赞和转发这篇文章。

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